Aller de l’avant en matière de ESG

Chez FSSA, nous sommes des investisseurs à long terme, privilégiant les investissements « bottom up » et mettant l’accent sur la qualité. Cette philosophie s’applique également à la manière dont nous collaborons avec les entreprises sur les questions Environnementales, Sociales et de Gouvernance (ESG). Nous organisons plus de 1 500 réunions par an avec des entreprises en Asie et sur les marchés émergents mondiaux (GEM), dans le but de mieux comprendre les entreprises dans lesquelles nous investissons et de leur proposer des pistes d’amélioration. Progressivement, nous avons établi des relations de confiance avec les équipes de direction, ce qui nous permet d’avoir des conversations fréquentes et franches, et ainsi de contribuer à leur prise de décision.

Au cours des 30 années de son existence, notre équipe a intégré l’analyse ESG dans son processus d’investissement, car nous pensons qu’elle est indissociable de l’objectif de l’entreprise, qui est de dégager des bénéfices durables. Il nous semble indispensable que les équipes de direction prennent le temps de réfléchir aux externalités qui affectent leurs activités, et nous essayons de les orienter dans la bonne direction lorsque cela est nécessaire. Pour nous, «l’investissement ESG » est tout simplement de «l’investissement ».

Même si le ESG est devenu un mot à la mode dans le secteur de l’investissement, nous sommes conscients qu’il n’y a pas d’entreprise parfaite, ni d’approche unique. Notre philosophie consiste à accompagner les entreprises dans leur démarche d’amélioration progressive au fil du temps, plutôt que d’adopter une approche consistant à cocher des cases ou à réaliser un contrôle négatif. Anta Sports, la première société chinoise de vêtements de sport, en est un bon exemple. Après avoir suivi Anta Sports depuis son introduction en bourse (IPO) en 2007, nous avons passé les 15 dernières années à dialoguer fréquemment avec la direction.

Bien que les entreprises d’Asie et des GEM s’améliorent dans l’ensemble, elles se trouvent individuellement à des stades différents de leur évolution. Cela exige souvent de la patience de la part des investisseurs, car certaines entreprises peuvent sembler peu enthousiastes aux premiers stades de la mise en œuvre du développement durable.

Un exemple dans notre portefeuille est Jardine Matheson (JM) et ses filiales. Nous considérons qu’il s’agit de l’un des meilleurs exemples en Asie de société familiale gérée par des professionnels. Mais ce n’est qu’au cours des trois dernières années, après une implication continue de notre part, qu’ils sont passés de la réticence à des efforts constants en matière de ESG, avec un haut degré d’ouverture.  

Ces efforts ont été dirigés par le président du groupe, Ben Keswick. Le changement a commencé en début d’année 2019 avec sa nomination au poste de président exécutif et l’annonce subséquente d’une stratégie de « changement de cap » à l’échelle du groupe. Le Sustainability Leadership Council de JM a été créé en juillet 2019 et comprend désormais tous les PDG du groupe. Il comporte trois piliers principaux : l’action climatique, la consommation responsable (recyclage) et la promotion de l’inclusion sociale.

En tant qu’actionnaires de longue date, nous nous sommes principalement impliqués dans deux domaines par le passé. Les problèmes concernant Astra, une filiale indonésienne d’exploitation d’huile de palme et de charbon. Nous sommes fiers de pouvoir annoncer des actions positives de la part de JM dans ces deux domaines, bien qu’il s’agisse d’un processus continu pour chaque entreprise.

Nous considérons la culture d’entreprise comme un indicateur clé pour déterminer si une entreprise est susceptible de faire ce qu’il faut pour prendre soin de son personnel et de son environnement. Sur le plan social, nous nous intéressons à la manière dont une entreprise traite son personnel et ses clients, à la santé, à la sécurité et au bien-être mental de sa main-d’œuvre, ainsi qu’à la diversité et à la représentativité de l’entreprise par rapport à sa communauté et à sa base de clientèle.

En comparaison avec l’Occident, les cultures asiatiques se caractérisent souvent par des hiérarchies plus marquées et des écarts de pouvoir plus importants. C’est la raison pour laquelle nous attendons des signes qualitatifs d’une prise de décision inclusive et méritocratique. Lorsque les choses se sont mal passées, nous avons examiné la manière avec laquelle les équipes de gestion ont réagi et nous avons essayé de comprendre les raisons ainsi que les leçons tirées et/ou les changements apportés. Notre niveau de tolérance varie en fonction de la gravité du problème et du contexte dans lequel il s’est produit.

Par exemple, nous investissons dans Nihon M&A Center, la plus grande société japonaise de conseil en fusions et acquisitions qui se concentre sur les petites et moyennes entreprises (PME). Alors que son exécution semblait remarquable, sa culture très motivée et axée sur les ventes a entraîné une comptabilisation inhabituelle des ventes dans une filiale en décembre 2021, ce qui a soulevé des inquiétudes quant à l’attribution des ventes et des bénéfices au cours du trimestre. Une enquête interne a permis à la direction de découvrir que plusieurs cas similaires s’étaient produits, impliquant plus de 80 employés.¹ Les courtiers étaient soumis à une pression énorme de la part de la direction générale pour atteindre les objectifs de vente, en particulier à l’approche du 30e anniversaire de la création de l’entreprise, en avril 2021.

En juin 2022, nous avons rencontré le président du bureau de Nihon M&A au Japon pour discuter de la question. Le président a reconnu les problèmes et s’est profondément excusé. Il s’est engagé à améliorer la situation et a prévu de prendre des mesures préventives telles que des critères de reconnaissance des ventes plus stricts et des changements dans le programme d’incitation des employés.

Nous estimons que le fait de fixer des objectifs aussi élevés tout en ignorant l’environnement des entreprises pourrait être un problème culturel et qu’il ne sera pas facile de l’atténuer. Par ailleurs, le président a clairement indiqué qu’il n’approuvait pas ces pratiques, et nous avons trouvé positif qu’il s’implique personnellement en organisant des séances en tête-à-tête avec les employés pour aborder la question. Nous avons l’intention de suivre les initiatives prises par le président pour changer la culture de l’entreprise.

Nous approfondissons ces quelques exemples, ainsi que de nombreux autres, dans notre rapport ESG 2022. L’ESG est très complexe et en constante évolution. Les réglementations ont encore évolué en renforçant les exigences en matière de divulgation et d’établissement de rapports, alors que des exemples d’écoblanchiment (Greenwashing) sont régulièrement cités. Les gestionnaires d’actifs et les entreprises ont renoncé à leurs engagements afin de ne pas enfreindre les critères plus stricts. Nous considérons qu’il s’agit d’un point positif qui devrait susciter davantage de réflexion et d’attention.

Nous sommes nous aussi concernés par ces mêmes évolutions réglementaires et reconnaissons que nous devons continuer à apprendre, à faire évoluer notre travail sur l’ESG et à améliorer notre communication avec les parties prenantes. Tout au long du processus, nous restons concentrés sur l’évaluation de la qualité de l’entreprise plutôt que sur la promotion d’une certaine nuance verte. 

¹ https://www.nihon-ma.co.jp/ir/pdf/220214_information1_en.pdf