Vorwärtskommen in Sachen ESG

Wir bei FSSA sind langfristig orientierte Bottom-up-Investoren mit einem Fokus auf Qualität. Diese Denkweise erstreckt sich auch darauf, wie wir mit Unternehmen in Bezug auf ökologische, soziale und Governance-Angelegenheiten (Environmental, Social and Governance, ESG) zusammenarbeiten. Wir führen jährlich über 1.500 Gespräche mit Unternehmen in Asien und den weltweiten Schwellenländern (Global Emerging Markets, GEM), um die Unternehmen, in die wir investieren, besser zu verstehen und Anregungen zu geben, wie sie sich verbessern können. Im Laufe der Zeit haben wir enge Beziehungen zu den Managementteams aufgebaut, die es uns ermöglichen, häufige und offene Gespräche zu führen, um ihre Entscheidungsfindung zu beeinflussen.

In der über 30-jährigen Geschichte unseres Teams haben wir die ESG-Analyse in unseren Investmentprozess integriert, da wir davon überzeugt sind, dass sie untrennbar mit dem Unternehmensziel der Erwirtschaftung nachhaltiger Erträge verbunden ist. Wir halten es für wichtig, dass die Managementteams Zeit aufwenden, um über die externen Effekte nachzudenken, welche Auswirkungen auf ihre Unternehmen haben, und bemühen uns, sie gegebenenfalls in die richtige Richtung zu lenken. Für uns ist „ESG-Investieren“ einfach „Investieren“.

Obwohl ESG in der Investmentbranche zu einem Modebegriff geworden ist, sind wir uns darüber im Klaren, dass es weder das perfekte Unternehmen noch einen Pauschalansatz gibt, der für alle passt. Unsere Philosophie ist es, mit Unternehmen zusammenzuarbeiten, die sich mit der Zeit schrittweise verbessern wollen, und nicht nur ein Kästchen anzukreuzen oder ein negatives Screening vorzunehmen. Ein gutes Beispiel dafür ist Anta Sports, Chinas führendes Sportbekleidungsunternehmen. Wir haben Anta Sports seit seinem Börsengang (Initial Public Offering, IPO) im Jahr 2007 begleitet und in den letzten 15 Jahren zahlreiche Gespräche mit dem Management geführt.

Obwohl sich die Unternehmen in Asien und den GEM insgesamt verbessern, befinden sich die einzelnen Unternehmen in unterschiedlichen Entwicklungsstadien. Investoren müssen daher oft Geduld aufbringen, denn einige Unternehmen scheinen in der Anfangsphase der Nachhaltigkeit nur zögerlich voranzugehen.

Ein Beispiel in unserem Portfolio ist Jardine Matheson (JM) und dessen Tochtergesellschaften. Unserer Meinung nach ist es eines der besten Beispiele für ein Familienunternehmen in Asien, das von qualifizierten Fachleuten geführt wird. Aber erst in den letzten drei Jahren, nach unserem fortlaufenden Engagement, sind sie von einer gewissen Zurückhaltung in Richtung nachhaltiger Bemühungen in Bezug auf ESG übergegangen, und das mit einem hohen Maß an Offenheit.  

Diese Bemühungen wurden vom Vorsitzenden der Gruppe, Ben Keswick, angeführt. Die Kehrtwende wurde Anfang 2019 mit seiner Ernennung zum geschäftsführenden Vorsitzenden und der anschließenden Ankündigung einer konzernweiten „Momentum-Shift“-Strategie eingeleitet. Das Sustainability Leadership Council (Nachhaltigkeitsausschuss) von JM wurde im Juli 2019 gegründet und umfasst nun alle CEOs des Konzerns. Es gibt drei Hauptsäulen: Vorreiterrolle beim Klimaschutz, Förderung eines verantwortungsvollen Verbrauchs (Recycling) und Förderung der sozialen Integration.

Als langfristig orientierte Aktionäre gab es für uns in der Vergangenheit zwei Hauptbereiche, in denen wir uns engagiert haben. Die Fragen betrafen das indonesische Tochterunternehmen Astra, das im Palmöl- und Kohlebergbau tätig ist. Wir können erfreulicherweise über positive Maßnahmen von JM in beiden Bereichen berichten, auch wenn es sich dabei um einen fortlaufenden Prozess handelt, den jedes Unternehmen durchläuft.

Wir sind der Ansicht, dass die Unternehmenskultur ein wichtiger Indikator dafür ist, ob ein Unternehmen das Richtige tut, um sich um seine Mitarbeiter und Umgebung zu kümmern. An der sozialen Front versuchen wir zu verstehen, wie ein Unternehmen mit seinen Mitarbeitern und Kunden umgeht, wie es um die Gesundheit, die Sicherheit und das psychische Wohlbefinden seiner Belegschaft bestellt ist und wie vielfältig und repräsentativ das Unternehmen im Vergleich zu seinem Umfeld und Kundenstamm ist.

Verglichen mit dem Westen sind asiatische Kulturen oft durch stärkere Hierarchien und größere Machtunterschiede geprägt. Daher achten wir auf qualitative Anzeichen für eine integrative und leistungsorientierte Entscheidungsfindung. Wenn etwas schiefgelaufen ist, sehen wir uns an, wie die Managementteams reagiert haben und versuchen, die Gründe sowie die gewonnenen Erkenntnisse und/oder vorgenommenen Änderungen zu verstehen. Unser Maß an Toleranz variiert je nach der Tragweite des Problems und dem Kontext, in dem es aufgetreten ist.

So sind wir beispielsweise Investoren in Nihon M&A Center, Japans größtem M&A-Beratungsunternehmen, das sich auf die Betreuung kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) konzentriert. Während das Unternehmen eine hervorragende Performance zu haben schien, führte die hochmotivierte und umsatzorientierte Unternehmenskultur zu einer ungewöhnlichen Umsatzverbuchung bei einer Tochtergesellschaft im Dezember 2021, wodurch Zweifel an der Umsatz- und Gewinnzuordnung im Quartal aufkamen. Bei einer internen Untersuchung stellte das Management fest, dass es mehrere ähnliche Fälle gegeben hatte, in die mehr als 80 Mitarbeiter verwickelt waren.¹ Die Broker wurden von der Geschäftsleitung unter immensen Druck gesetzt, um die Umsatzziele zu erreichen, insbesondere rund um den 30. Jahrestag der Gründung des Unternehmens im April 2021.

Im Juni 2022 trafen wir uns mit dem Präsidenten der japanischen Niederlassung von Nihon M&A, um das Problem zu besprechen. Der Präsident räumte die Probleme ein und entschuldigte sich zutiefst. Er verpflichtete sich, die Lage zu verbessern und plante, Präventivmaßnahmen wie strengere Kriterien für die Anrechnung von Umsätzen und Änderungen am Anreizprogramm für Mitarbeiter einzuführen.

Wir sind der Auffassung, dass es ein kulturelles Problem sein könnte, sich so hohe Ziele zu setzen und dabei das geschäftliche Umfeld zu ignorieren, und dass es nicht einfach sein dürfte, dieses Problem zu lösen. Andererseits hat der Präsident klar gemacht, dass er diese Verhaltensweisen nicht duldet. Wir halten es für ein positives Zeichen, dass er sich persönlich mit den Mitarbeitern zusammengesetzt hat, um das Problem anzugehen. Wir werden die Bemühungen des Präsidenten, einen Wandel in der Unternehmenskultur herbeizuführen, im Auge behalten.

In unserem ESG-Bericht 2022 gehen wir auf diese kurzen Beispiele und viele andere ein. ESG ist sehr komplex und entwickelt sich ständig weiter. Die gesetzlichen Bestimmungen haben weiterhin an Tempo zugelegt und die Offenlegungs- und Berichterstattungsanforderungen verschärft, während gleichzeitig immer wieder Beispiele für Greenwashing bekannt werden. Sowohl die Vermögensverwalter als auch die Unternehmen haben sich von ihren Zusagen distanziert, um nicht mit den strengeren Kriterien zu kollidieren. Wir sehen das als etwas Positives, das für mehr Bedacht und Sorgfalt sorgen sollte.

Auch wir unterliegen den gleichen regulatorischen Entwicklungen und sind uns bewusst, dass wir weiter lernen, unsere ESG-Arbeit weiterentwickeln und unsere Kommunikation mit den Stakeholdern verbessern müssen. Wir konzentrieren uns dabei nach wie vor auf die Bewertung der Qualität von Unternehmen und nicht darauf, uns als besonders grün zu vermarkten. 

¹https://www.nihon-ma.co.jp/ir/pdf/220214_information1_en.pdf