Schwellenländer: Qualität aus einem Kontext anderer Stakeholder

„… die Spezies, die überlebt, ist diejenige, die am besten in der Lage ist, sich anzupassen und sich auf die sich ständig verändernde Umgebung einzustellen, in der sie sich befindet.“
- Professor Leon C. Megginson (nicht Charles Darwin)¹

Unsere Investmentphilosophie bemüht sich in ihrem Kern um die Identifizierung qualitativ hochwertiger Managementteams, die Unternehmen leiten, welche die Gewinne oder die Free Cash Flows mit guten Wachstumsraten über langfristige Zeiträume steigern können. Eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg dieser Strategie besteht in der Aufrechterhaltung des Wettbewerbsvorteils des betreffenden Unternehmens über den Anlagehorizont hinweg. Dies erfordert eine kontinuierliche Weiterentwicklung, und um es frei nach Charles Darwin auszudrücken: die erfolgreichsten Unternehmen sind diejenigen, die sich am besten an die jeweiligen Umstände anpassen können. Das ist recht offensichtlich bezüglich Aspekten, wie dem Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition, USP) eines Unternehmens und der Frage, wie gut es in der Lage ist, seine Position zu verteidigen und auf seinen wettbewerblichen Wallgräben aufzubauen. Allerdings lassen viele Marktteilnehmer die Art außer Acht, auf welche die Managementteams ihre Unternehmen anpassen und alle Stakeholder behandeln (nicht nur die Anteilseigner). Und gleichwohl kann man viele Rückschlüsse daraus ziehen, wie die Eigentümer und Manager über wichtige Angelegenheiten denken, indem man sich darauf fokussiert, wie sie andere Stakeholder behandeln. So analysiert das FSSA-Investmentteam im Wesentlichen die Aspekte von Umwelt, Sozialem und Unternehmensführung (Environmental, Social and Governance, ESG) der Unternehmen. Wir möchten in diesem vierteljährlichen Kundenbrief unseren Ansatz etwas detaillierter erörtern.

Dinge, die wir entsprechend unserer ESG-Grundsätze unterlassen

Als langfristige qualitätsfokussierte Anleger meiden wir gewisse Branchen aus ethischen Gründen vollständig, wie Glücksspiele, Tabakprodukte und Rüstungsgüter. Wir meiden darüber hinaus auch Unternehmen mit Problemen bei der Unternehmensführung, übermäßigem Verschuldungsgrad, zu komplexen Eigentumsstrukturen oder Anfälligkeit für Regierungsinterventionen. Weitere zu meidende Faktoren sind das Streben nach kurzsichtigen Geschäftsgewinnen, rücksichtsloses Geschäftsgebaren oder die Ausbeutung von Arbeitern, regulatorischen Schlupflöchern und der Umwelt (wir haben dies in vorhergehenden Briefen behandelt).

Wir glauben nicht, dass alles seinen Preis hat; und wenn wir die Disziplin in unserem Prozess bewahren, bedeutet dies, dass wir Entscheidungen treffen, bei denen wir auf Nummer sicher gehen. Es gibt viele Fälle, in denen wir einen erheblichen Rechercheaufwand betrieben haben, nur um am Ende von einer Investition Abstand zu nehmen – bisweilen wegen Bedenken bezüglich der Nachhaltigkeit der Renditen oder der Art, in der die Stakeholder beim Verfolgen des Wachstumsanspruchs behandelt werden.

Einstellung, nicht Gesetz

Wir sind davon überzeugt, dass verantwortungsvolles Investieren viel mehr als nur einen Ansatz des Box-Ticking erfordert. Wir verbringen einen signifikanten Teil unserer Zeit mit der Analyse und Interpretation nicht-quantifizierbarer Eigenschaften. In diesem Zusammenhang sind wir der Auffassung, dass externe ESG-Bewertungen und -Daten hilfreich sein können, aber auch ihre Grenzen haben – wir verwenden sie wenn überhaupt nur als Ausgangspunkt.

Zunächst basieren die externen ESG-Beurteilungen auf der Standardisierung und der Qualität der von den Unternehmen offengelegten Daten – und diese fehlen weiterhin, insbesondere in Schwellenländern. Außerdem werden diese Bewertungen zwar regelmäßig als Fakten interpretiert, sind aber von Natur aus subjektiv und das Ergebnis undurchsichtiger Methodologien, und in einigen Fällen ist die Analyse, auf der die Bewertung basiert, schlichtweg falsch.

Dies ist nirgendwo offenkundiger als bei der Auffassung, dass es sich bei Tabakunternehmen um nachhaltige Führer handelt. Zum Beispiel erhielt Philip Morris International, der Produzent von Marlboro-Zigaretten, in den Globalen ESG-Bewertungen (Global ESG Scores) von S&P eine Bewertung von 84 Punkten (wobei 100 der Höchstwert ist) – wesentlich höher als beispielsweise Tesla, ein Produzent von Elektroautos². Und British American Tobacco (BAT) erreichte eine Bewertung von 94 Punkten im ESG-Bewertungssystem von Refinitiv – eine fast perfekte Bewertung, die eine „exzellente relative ESG-Performance“ ausweist und das Unternehmen in die Kategorie eines ESG-Führers einordnet³.

Wir würden zur Vorsicht mahnen hinsichtlich der Verwendung von ESG-Indizes zum Messen der Nachhaltigkeitskennzahlen eines Unternehmens, da sie einem Marktkapitalisierungsansatz unterliegen und verzerrt bezüglich größerer, aber nicht notwendigerweise besserer Unternehmen sind. Letztere verfügen über das Budget für die Erstellung beeindruckender ESG-Berichte, welche die Anforderungen der Rating-Agenturen erfüllen, aber ihre Einbeziehung und Gewichtung spiegeln nicht unbedingt ihre Qualität und auch nicht ihre realen Auswirkungen oder ihren realen Fortschritt in Bezug auf die Nachhaltigkeitsziele wider. Sie können uns als notorische Skeptiker bezeichnen, aber wir sind der Meinung, dass die umfangreichsten und glanzvollsten Nachhaltigkeitsberichte oftmals nur wenig reale Substanz haben (und uns in der Tat noch misstrauischer machen!) Die Anleger sollten über die Briefe eines Vorsitzenden und über die ESG-Etiketten hinaus schauen, um zu verifizieren, ob die Worte tatsächlich durch Einstellung und Handeln untermauert werden.

Bewegungsrichtung, nicht aktueller Status

Die Unternehmen, die wir betrachten und für eine Investition in Erwägung ziehen, „wirken“ nicht immer gut. Aber wie wir bezüglich der Unternehmen häufig sagen, ist die Bewegungsrichtung der entscheidende Faktor. Wenn wir ein Engagement angehen, möchten wir verstehen, wie ein Unternehmen seine ESG-Herausforderungen und -Möglichkeiten bewältigt, um eine Basis für seinen langfristigen Erfolg zu schaffen. In diesem Zusammenhang besteht unser Ziel darin, die Unternehmen davon zu überzeugen, die wesentlichen Faktoren in ihrem Geschäft zu berücksichtigen; und wir unterstützen Unternehmensführer, die bereit sind, bei ihren Geschäftsaktivitäten den sich verändernden gesellschaftlichen und umweltbezogenen Erwartungen gerecht zu werden.

Die Frage, ob die Eigentümer und Manager überhaupt für unsere Interaktionsbemühungen empfänglich sind, ist aufschlussreich und stellt den wichtigsten Teil unserer Interaktion dar. Wir schätzen offen und transparent agierende Managementteams, und unsere Erfahrungen beim Versuch, eine Verbindung zum Management herzustellen, helfen uns oftmals beim Erlangen von Klarheit bezüglich unserer Entscheidung zum Bestätigen oder Verwerfen der betreffenden Anlage.

So haben wir beispielsweise den WWF-Bericht über die Bewertung nachhaltigen Bankings (Sustainable Banking Assessment, SUSBA) für das Jahr 2021, in dem der Umwelt- und Sozialfortschritt (und/oder -Rückschritt) von 36 Banken zusammengefasst wird, die dem Verband Südostasiatischer Nationen (Association of Southeast Asian Nations, ASEAN) angehören, an mehrere unserer Beteiligungen weitergeleitet. In einigen Fällen diente dies der Verdeutlichung dessen, wie dem Bericht im betreffenden Unternehmen Rechnung getragen wird, sowie zur Anmahnung von Verbesserungen in den rückständigen Bereichen. Bei den nicht im Bericht enthaltenen Banken diente es zu ihrer Ermutigung durch das Aufzeigen klassenbester Beispiele, an denen man sich orientieren kann.

Wir hofften, durch die Weitergabe des Berichts an Herrn Bakhshi, den CEO der ICICI Bank, dazu beitragen zu können, dass die Bank eines der führenden Institute Indiens werden könnte. Darauf folgte eine Besprechung mit dem verantwortlichen Team. Seine Offenheit zur Offenlegung von Informationen, namentlich einer Übersicht ihrer Aktivitäten, ihrer Herausforderungen und ihrer laufenden Projekte, war ermutigend für uns. So hat die Bank die Solarproduktion vor Ort erheblich gesteigert (allein um 70 % vom Geschäftsjahr 2020 zum Jahr 2021), und versucht, das Emissionsniveau gering zu halten, und sie hat zudem eine Kredit-Checkliste bezüglich Umwelt- und Sozialrisiken in 14 wichtigen Sektoren initiiert.

Außerdem hat die ICICI Bank ihr ESG-Team mit einer überarbeiteten Unternehmensführungsstruktur vergrößert, um diese zu unterstützen. Wir sind davon überzeugt, dass die Weiterverfolgung dieser ESG-Belange durch die von uns im Verlauf der vergangenen fünf Jahre aufgebaute enge Beziehung zum leitenden Managementteam unterstützt wird. Darüber hinaus haben diese regelmäßigen Besprechungen und Interaktionsbemühungen unsere Erkenntnisse bezüglich der Qualität der Kultur und der Unternehmensführungsstandards der Bank vertieft. Wir sind weiterhin geduldige, langfristige Eigentümer und freuen uns auf die Aufrechterhaltung der Beziehung mit der ICICI Bank, während diese ihre Position verbessert.

Fokussierte Subbranchen-Analyse ist entscheidend

Die Bewertung der ESG-Faktoren stellt einen Teil unseres Ansatzes zur Risikominderung dar. Wir verfolgen keinen Pflichtübungsansatz, da uns bewusst ist, dass die Wesentlichkeit der spezifischen ESG-Faktoren je nach Unternehmen und Zeitpunkt variiert.

Unsere anfängliche Recherche und Analyse umfassen eine Bewertung der Performance eines Unternehmens hinsichtlich Faktoren, die für jede wichtige Stakeholder-Gruppe relevant sind (allgemein – Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und die Gesellschaft als Ganzes, was die Umwelt beinhaltet). Eifrige Leser werden bemerkt haben, dass der hier aufgeführte Stakeholder nicht die Anteilseigner beinhaltet. Dies liegt daran, dass unsere Bewertung der Unternehmensführungsstandards getrennt von unserer Analyse der Unternehmensperformance hinsichtlich dieser anderen Stakeholder erfolgt.

Eine typische Bewertung umfasst 25-35 Fragen, die individuell auf die spezifische Subbranche abgestimmt sind, in der das Unternehmen agiert. Wir erlangen bessere Erkenntnisse, indem wir dies für direkt vergleichbare Akteure tun (d. h. ein Vergleich von Körperpflegeunternehmen, oder Unfall- und Sachversicherungsunternehmen liefert wahrscheinlich bessere Ergebnisse als ein Vergleich von Unternehmen für Verbrauchsgüter oder Finanzdienstleistungen). Außerdem tendieren wir dazu, einen (oder vielleicht zwei) Analysten mit der Betrachtung einer einzigen Subbranche zu beauftragen, was seine bzw. ihre Fähigkeit zum Vergleichen und Kontrastieren verbessert. Der Analyst schaut sich normalerweise auch das global klassenbeste Unternehmen im betreffenden Sektor an, um die Benchmark festzulegen. Dieser Bewertungsprozess gewährt uns ein grundlegendes Verständnis dessen, wie das Unternehmen seine Stakeholder behandelt, und identifiziert Bereiche, die möglicherweise weiterer Recherche und Interaktion bedürfen.

Zielgerichtete Interaktion und Nachverfolgung

Es ist wenig überraschend, dass der nächste Schritt in der Interaktion mit den Unternehmen bezüglich der identifizierten Themen besteht. Allerdings fokussieren sich die meisten unserer Interaktionen tendenziell auf Angelegenheiten bezüglich der Unternehmensführung. Gleichwohl gibt es viele Fälle, in denen wir hinsichtlich Umwelt- oder Sozialbelangen interagiert haben, und wir erwarten eine Beschleunigung dieses Trends, während unser eigenes Verständnis der wichtigen Fragen wächst.

Einige kürzliche Beispiele für unsere Interaktionen sind:

• Alsea

Das Unternehmen Alsea S.A.B. de C.V. ist mit mehr als 4.300 Filialen der führende Betreiber von Schnellrestaurants (Quick Service Restaurants, „QSRs“). Es ist für die Verwaltung von Marken, wie Starbucks, Domino’s und Burger King, in Ländern, wie Mexiko (seinem Heimmarkt), Kolumbien, Chile, sowie sogar in westeuropäischen Ländern, wie Spanien, den Niederlanden und Frankreich, verantwortlich.

Wir kennen das Unternehmen seit vielen Jahren (unsere erste Besprechung mit seinen Vertretern fand im Jahr 2007 statt). Wir bewunderten die Art, auf welche die Gründer, drei Brüder, die zunächst als Franchisenehmer für eine Filiale von Domino’s in den 1990er-Jahren begannen, das Unternehmen aufgebaut hatten. Ihre Erfolgsbilanz eines kontinuierlichen Wachstums und der Generierung signifikanter Betriebs-Cashflows ist anerkennenswert – das Unternehmen steigerte den Umsatz über die vergangenen 10 Jahre hinweg um mehr als das Dreifache und die Gewinne um mehr als das Sechsfache, in US-Dollar betrachtet.

Wir waren an dem Unternehmen in einigen volatilen Zeiträumen investiert, einschließlich der Covid-19-Pandemie. Unser Engagement-Fokus lag in dieser Zeit auf Nachfolgeplanung und Kapitalallokation. Seit 2015 haben wir eine erhöhte Fluktuation im leitenden Management beobachtet, wobei in acht Jahren vier CEOs ernannt wurden, was Sorgen bezüglich der Stabilität und Ausrichtung des Unternehmens weckte.

Wir waren insbesondere von der Ernennung von Armando Torrado als CEO enttäuscht (einer der drei Gründerbrüder). Dies warf bei uns Fragen darüber auf, ob die Versuche des Unternehmens zum Anziehen talentierter Spezialisten gescheitert waren. Darüber hinaus missfiel uns die Strategie des Vorstands zur Nutzung von Übernahmen zum Generieren von Wachstum, was das Unternehmen potenziell einem Risiko aussetzte. Dies hat sich durch die Erfahrung von Alsea während der globalen Pandemie bestätigt, als das Unternehmen auf seine Kreditgeber zugehen musste, um einen Verzicht auf Zinszahlungen zu vereinbaren, während seine Filialen geschlossen waren.

Wir hatten gehofft, dass sich dadurch die Einstellung des Vorstands bezüglich der Nutzung von Übernahmen und Hebelwirkung zum Generieren weiteren Wachstums ändern würde. Wir schrieben diesbezüglich im Juli 2022 einen Brief an den Hauptgründer, Alberto Torrado. Er antwortete sofort und bat uns um eine Besprechung mit dem neuen Interims-CEO (seinem Bruder) und einem langjährigen Vorstandsmitglied.

Im Oktober 2022 besuchten wir Mexiko und trafen uns mit Armando Torrado, dem neuen CEO, und mit Leon Eskenazi, einem unabhängigen Direktor, der seit fast einem Jahrzehnt dem Vorstand angehörte. Die beiden gewährten uns einen ehrlichen und detaillierten Überblick über die kürzlichen Führungswechsel. Sie versicherten uns, dass das Unternehmen sich darum bemüht, starke Unternehmensführungspraktiken zu bewahren, und Maßnahmen implementiert hast, um mehr Stabilität im leitenden Management zu gewährleisten. Die oberste Priorität von Armando besteht laut dem Vorstand im Vorbereiten eines fähigen Nachfolgers. Man gab uns außerdem einen Überblick über die Übernahmestrategie des Unternehmens und die Maßnahmen, die man zur Minderung der potenziellen Risiken im Zusammenhang mit der Hebelwirkung ergriff.

Wir waren insgesamt zufrieden mit den Erläuterungen. Wir haben zwar immer noch Bedenken, fühlen uns aber durch die zum Adressieren dieser Probleme ergriffenen Maßnahmen ermutigt. Darüber hinaus haben wir nunmehr angesichts des Finanzdrucks, der durch die hinter uns liegende Covid-19-Pandemie verursacht wurde, unsere Aufmerksamkeit auf ein besseres Verständnis der Behandlung der Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten durch das Unternehmen gelenkt. Wir sind sehr beeindruckt von der Performance des Unternehmens in mehreren wichtigen Bereichen (Vielfalt, Sicherheit, Ernährung, Versorgungskette und Umwelt). Es gibt aber weiterhin spezifische Bereiche, die wir für eine weitere Verbesserung identifiziert haben. Wir werden den Fortschritt des Unternehmens weiter überwachen und mit dem Management bzw. dem Vorstand interagieren.

• Astra

Bei dem indonesischen Unternehmen Astra International, einer Tochtergesellschaft von Jardine Matheson (JM), beziehen sich die Probleme auf Palmöl (Astra Agro Lestari, an dem man zu 80 % beteiligt ist) und Kohlebergbau (United Tractors, an dem man zu 60 % beteiligt ist). United Tractors hat das Franchise für Komatsu-Maschinen für Indonesien inne, ist direkter Eigentümer von Kohlenbergwerken und betreibt Auftragsbergbau für andere Unternehmen. Dies hat bei uns aus Umwelt- und Sozialgesichtspunkten seit langem Bedenken verursacht, und in den vergangenen Jahren haben wir strengere Schwellenwerte für Kohleaktivitäten in unseren Portfolios implementiert.

Astra Agro Lestari (AAL) ist für 4-5 % des Nettogewinns von Astra verantwortlich (nur 1-2 % auf JM-Ebene), während United Tractors (UT) für einen signifikanteren Wert von 35-40 % der Gewinne von Astra (und 10-12 % bei JM) verantwortlich zeichnet. Der Kohlebergbau in direktem Eigentum macht 2 % der Gewinne von Jardine aus, während die gesamte Kohlebergbau-Exposition einschließlich des Auftragsbergbaus 6 % beträgt.

JM antwortete auf unsere Fragen zu Palmöl, dass AAL gemäß den Standards der Europäischen Palmölallianz (European Palm Oil Alliance, EPOA) agiert. Das bedeutet keine Abholzung, kein Torfabbau und keine Ausbeutung. Die EPOA wurde jetzt durch die Auswahl nachhaltigen Palmöls (Sustainable Palm Oil Choice) ersetzt, die über ähnliche Compliance-Anforderungen verfügt.

Die Plantagen von Astra wurden auch von Nachhaltiges Palmöl Indonesiens (Indonesia Sustainable Palm Oil) als konform zertifiziert, nicht aber vom Runden Tisch für nachhaltiges Palmöl (Roundtable on Sustainable Palm Oil, RSPO), einer internationalen Organisation, bei der Unilever und der World Wildlife Fund (WWF) Gründungsmitglieder sind. Dies ist ungeachtet des globalen Kundenstamms von Astra der Fall. Jardine ist sich bewusst, dass man eine bessere Performance erreichen kann, und arbeitet an Verbesserungen.

Obwohl Astra (und Jardine Cycle & Carriage) seit 2017 Nachhaltigkeitsberichte erstellen, betrachten wir die Offenlegung als mangelhaft, da weder Daten über Treibhausgas- (Greenhouse Gas-, GHG-) Emissionen noch eine klare Verpflichtung für die zukünftigen Ziele darin vorhanden sind. Angesichts des steigenden Anteils des Palmöl- und Kohlegeschäfts an den Gewinnen von Astra und der Auswirkungen, die dies auf die Renditen des Unternehmens haben würde (verwässernd, aber auch schwerer vorhersehbar), haben wir uns 2021 dafür entschieden, unsere Position aufzugeben. Kurz darauf veröffentlichte das Unternehmen erstmalig seine GHG-Daten (unter Verwendung von Zahlen des Jahres 2019) und ging gleichzeitig in seinen neuesten Berichten eine Reihe von Verpflichtungen bis zum Jahr 2030 ein.

Astra teilte mit, dass man keine Vermögenswerte aus dem Kohlesektor mehr erwerben wird und gab 10 Nachhaltigkeitsziele an. Dies umfasst harte Ziele, wie die Reduzierung von Scope 1- und Scope 2-GHG-Emissionen um 30 %, eine Nutzung von mindestens 50 % erneuerbarer Energien für den internen Bedarf sowie eine Reduzierung der Wasserintensität um 15 %. Astra erwartet insgesamt, dass alle kohlebezogenen Umsätze bis zum Jahr 2030 weniger als 12 % (von 22 %) des Gesamtumsatzes ausmachen werden, wofür wir weiterhin einen Schwellenwert für Umsätze aus Kohle von 10 % oder weniger anwenden.

• Anta

Anta Sports ist der nationale Marktführer bei chinesischer Sportbekleidung und bietet gut bekannte Marken an, wie Anta, FILA und Descente in China, sowie Wilson, Salomon und Arc’teryx weltweit. Wir haben Anta Sports seit seinem Börsengang (Initial Public Offering, IPO) im Jahr 2007 begleitet und in den letzten 15 Jahren das Unternehmen besucht und zahlreiche Gespräche mit dem Management geführt, um unser Verständnis seiner Marktposition zu vertiefen und uns von seiner Qualität zu überzeugen.

Wir waren beeindruckt von der langfristigen Vision des Vorsitzenden Ding Shizhong und von der Performance des Managementteams. Wir glauben, dass diese Kombination langfristiger Eigentümer, wobei die Familie Ding mehr als die Hälfte der Anteile hält, und gut motivierter Manager, einschließlich hochprofilierter Einstellungen von Nike, Reebok und Lululemon, eine entscheidende Rolle für den Erfolg von Anta gespielt hat. Anta gewährte seinen Top-Managern langfristige Aktienoptionen (10 Jahre) und Restricted Shares (Erdienungszeitraum von 5 Jahren), wodurch ihre Interessen stark auf den langfristigen Erfolg von Anta abgestimmt wurden. Unserer Meinung nach ist ein Beweis für die Überzeugung des Managements für die langfristigen Aussichten von Anta, dass ein Großteil der 2010 gewährten Optionen erst 2020 ausgeübt wurde.

Wir wurden im Juli 2020 Anteilseigner von Anta Sports, sodass dieser Zeitpunkt der Beginn unseres offiziellen Engagements war. Wir interagierten durch eine Reihe von Besprechungen mit dem Management von Anta (einschließlich des Vorsitzenden, des CFO und des Nachhaltigkeitsteams) sowie durch einen Brief, der direkt an den Vorsitzenden gerichtet wurde, bezüglich vielfältiger Belange. Diese umfassten Lieferkettenmanagement, Arbeitsplatzvielfalt, interne Prozesse zur Korruptionsbekämpfung, Managementvergütung und Unabhängigkeit von Prüfern. Angesichts der offenen und proaktiven Resonanz, die wir erhalten haben, sind wir der Meinung, dass das Unternehmen wirklich daran interessiert ist, seine ESG-Praktiken zu verbessern und in Sachen Nachhaltigkeit eine Führungsrolle zu übernehmen.

Wir glauben, dass Anta im Laufe der Jahre bei einer Reihe von ESG-Themen einen Fortschritt erzielt hat:

1. Im Dezember 2021 richtete Anta einen Nachhaltigkeitsausschuss zum Formulieren und Überprüfen seiner Nachhaltigkeitsziele ein und war das erste chinesische Unternehmen für Sportbekleidung, dass sich zu Kohlenstoffneutralität bis zum Jahr 2050 verpflichtete. Außerdem hat es sich einer Reihe von Nachhaltigkeitszielen verschrieben, einschließlich der Nutzung recycelbarer Materialien und des Erhalts der Artenvielfalt, welche in die wichtigen Leistungskennzahlen des Managements einbezogen wurden. Anta überwacht nunmehr die Nachhaltigkeit seiner Lieferanten, einschließlich der Wassernutzungs- und Emissionsniveaus.
2. Anta hat ein Ziel von einem Mindestanteil von 40 % Frauen bei seinen Führungskräften auf Direktorenebene und darüber bis zum Jahr 2030 verkündet. Nach unseren Interaktionen zur Vorstandsvielfalt und zur Unabhängigkeit seiner Direktoren gab Anta die Ernennung von Frau Xia Lian als Vorstandsmitglied bekannt. Sie ist die zweite weibliche Direktorin, die in den vergangenen zwei Jahren von Anta ernannt wurde.
3. Anta war das erste chinesische Unternehmen für Sportbekleidung, dass der Better Cotton Initiative beitrat, und es intensivierte infolgedessen seine Bemühungen für Lieferantentransparenz. Auch wenn es nun aufgrund von politischem Druck in den Beschaffungsbereichen das Programm verlassen hat, bemühte es sich zügig um Alternativen. Es trat im November 2021 der UN-Initiative „Global Compact“ bei und hat sich verpflichtet, zu seiner Erfüllung der 10 Prinzipien Bericht zu erstatten. Außerdem trat es der Sustainable Apparel Coalition und der Science Based Targets Initiative bei. Darüber hinaus ermutigt Anta seine Lieferanten zur Einhaltung des Higg Index, eines Selbstbewertungstools zur Überwachung der Umwelt- und Sozialauswirkungen.

Der Fortschritt von Anta ist zwar vielversprechend, aber wir sind der Meinung, dass kein Unternehmen perfekt ist. Wir wissen die Transparenz des Vorstandsvorsitzenden von Anta zu schätzen, der die steile Lernkurve des Unternehmens offen zugibt und einräumt, dass es noch viel zu tun gibt. Dies umfasst die Veröffentlichung von Daten über die Scope 3-Emissionen sowie einer umfassenden Abbildung seiner Lieferkette.

Wir sind der Auffassung, dass unser Zugang zum Top-Management von Anta uns erlaubt, den ESG-Ansatz des Unternehmens besser zu verstehen und seinen Fortschritt zu überwachen, was sich deutlich von unseren Erfahrungen bei der Interaktion mit anderen Unternehmen für Sportbekleidung in China unterscheidet. Wir freuen uns auf die Fortsetzung unseres Dialogs mit dem Management von Anta in den kommenden Monaten und Jahren, wenn das Unternehmen seine ESG-Fokussierung weiter vertiefen wird.

Fazit

Wir bei FSSA bewerten im Rahmen unserer Analyse der langfristigen Fundamentaldaten eines Unternehmens die Risiken und Möglichkeiten im Umwelt- und Sozialbereich. Die Qualität des Managements und die Stärke des Geschäftsmodells sollten unserer Meinung nach im breiteren Kontext der Stakeholder und nicht nur in Bezug auf Gewinnmaximierung und Shareholder Value betrachtet werden. Wie kann man die Qualität des Managements angemessen beurteilen, ohne genau zu wissen, wie die Mitarbeitenden in der Vergangenheit behandelt wurden? Oder die Gewinnaussichten eines Unternehmens, ohne zu wissen, was sich positiv oder negativ auf die Nachhaltigkeit des Unternehmens auswirkt?

Gerade aus diesem Grund legen wir so viel Wert auf gesunden Menschenverstand, statt mechanisch eine Liste von Nachhaltigkeitskriterien durchzugehen. Deshalb achten wir mehr auf den Geist als den Wortlaut von Gesetzen. Und damit meinen wir, dass wir lieber mit einem Managementteam investieren, das sich seiner Fehler bewusst ist und sich ehrlich bemüht, seine Standards zu verbessern, statt mit einem, das „Hochglanzberichte“ über Nachhaltigkeit stellt, aber weiterhin gegen Gesetze verstößt oder die Gesellschaft schädigt. Wir beurteilen ganz allgemein die wichtigsten ökologischen und sozialen Risiken der Branche, in der ein Unternehmen agiert, sowie die Frage, ob das fragliche Unternehmen von diesen Trends profitieren oder darunter leiden wird. Wir bevorzugen Unternehmen, die Produkte und Dienstleistungen anbieten, welche von Kunden profitieren, die sich zunehmend der Sozial- und Umweltauswirkungen bewusst werden. Und dann achten wir auf ein Managementteam, das auf diese langfristigen Herausforderungen eingestellt ist oder wenigstens bereit und offen für eine Interaktion ist, bei der wir ihm vielleicht auf seinem Weg helfen können.

Fußnoten

¹ https://www.darwinproject.ac.uk/people/about-darwin/six-things-darwin-never-said/evolution-misquotation

² https://freebeacon.com/latest-news/how-tobacco-companies-are-crushing-esg-ratings/

³ https://www.knowesg.com/esg-ratings/british-american-tobacco-p-l-c

Quelle: Unternehmensdaten aus den Jahresberichten der Unternehmen oder anderen entsprechenden Investorenberichten. Finanzkennzahlen und Bewertungen stammen von FactSet und Bloomberg. Stand 30. April 2024, sofern nicht anders angegeben