Indien – Auf dem Weg der Erholung: 2021 und danach

Vinay Agarwal, Director, wechselte 2011 zu FSSA Investment Managers; er ist auf Aktien der Asien-Pazifik-Region und speziell auf die Märkte des indischen Subkontinents spezialisiert. Vinay ist leitender Manager der FSSA Indian Subcontinent Strategie und der FSSA Asia Focus Strategie.

Sree Agarwal, Investment Analyst, wechselte 2014 direkt nach ihrem Studium zu FSSA Investment Managers, wo sie die Portfoliomanager mit Research unterstützt. Sie ist auf die Märkte in Australien, Indien und Südostasien spezialisiert. Sree ist zudem Co-Managerin der FSSA Indian Subcontinent Strategie.

Diese Fragen und Antworten wurden von einem Live-Webcast angepasst, an dem Vinay und Sree im März teilnahmen.

Vinay: Ich bin offensichtlich sehr voreingenommen, aber es gibt eine Reihe von Faktoren. Erstens ist es die Qualität der Unternehmen, die es in Indien gibt. Sehr viele Unternehmen in Indien befinden sich in Privatbesitz – in Familienbesitz, kein Staatseigentum – und sie werden generationsübergreifend geführt, was uns gefällt.

Zweitens ist es aufgrund der Kapitalknappheit in Indien so, dass ein größeres Bewusstsein für die Kapitalrendite als anderswo besteht.

Drittens sind die Besitzer und Manager dieser indischen Unternehmen, wenn man sie trifft, offen für Gespräche über die Zusammensetzung und Unabhängigkeit der Leitungsorgane, Vergütung, Nachfolgeplanung oder sogar ESG-Angelegenheiten, die von Natur aus sehr langfristig und strategisch sind. Bei diesen Unternehmensbesuchen können wir eine gemeinsame Linie finden, was uns wiederum hilft, diese Unternehmen mit hoher Überzeugung zu kaufen.

Wenn man sich zudem die Anzahl der börsennotierten Unternehmen im Universum anschaut, ist Indien einer der ältesten Aktienmärkte der Welt und es gibt ca. 6.000 börsennotierte Unternehmen in Indien. Selbst wenn man nach grundlegenden Unternehmensführungs- und Wachstumskriterien aussortiert, bleiben in Indien immer noch mehr Unternehmen zur Auswahl als anderswo.

Und was noch besser ist: Von diesen 6.000 börsennotierten Unternehmen in Indien haben etwa 700 eine Marktkapitalisierung von mehr als 200 Millionen USD. Schaut man sich China mit etwa 5.000 Unternehmen an, dann haben 4.000 davon eine Marktkapitalisierung von mehr als 200 Millionen USD. Das sind rund 80 % gegenüber 10 % in Indien. Daran erkennen wir, dass indische Unternehmen immer noch klein sind und es viel Spielraum für Wachstum bei diesen Unternehmen gibt. Bei einer Bevölkerung von 1,4 Milliarden Menschen herrscht in vielen Sektoren eine massive Unterversorgung.

In den letzten 18 Jahren habe ich Hunderte von Unternehmen gesehen, die Aktionären ein enormes Vermögen beschert haben, und ich gehe davon aus, dass es in den nächsten zehn oder zwanzig Jahren in Indien noch mehr Unternehmen geben könnte, denen dies gelingt.

Vinay: Die Antwort lautet Nein. Zwischen 2002 und 2012 stiegen die Unternehmensgewinne in Indien fast um das Fünffache, von 70 INR auf fast 350 INR. Aber in den letzten acht Jahren traten sie ziemlich auf der Stelle und es gab kaum Wachstum.

Das Gewinnwachstum war in den letzten Jahren schwach

Indische Unternehmen waren in den letzten sieben bis acht Jahren mit mehreren Negativeffekten konfrontiert. Seit Anfang der 2010er Jahre wurden viel Korruption und Betrug aufgedeckt und in etlichen Fällen waren die Auswüchse davon auch im indischen Finanzsystem spürbar. Indische Banken gerieten in Schwierigkeiten, vor allem stabile Banken mit maroden Bilanzen.

Indien hat in den letzten zehn Jahren mehrere Disruptionen erlebt.

Das lähmte Entscheidungen und das Wirtschaftssystem und führte zu einer massiven Abschwächung. Diese Lücke füllten Finanzunternehmen außerhalb des Bankensektors, sog. „Non-Banking Finance Companies“ oder „NBFC“. Bis Mitte der 2010er Jahre drängten alle nach Indien, um NBFC zu gründen und wahllos Kredite zu gewähren, und es kam, wie es kommen musste. 2018 gab es die nächste Krise, dieses Mal bei NBFC, die reihenweise Pleite gingen. Dadurch entstand ein weiterer Grund für Unsicherheit und mangelndes Vertrauen in das System.

Wenn wir uns die Gewinne während der letzten 20 Jahre anschauen, befinden sich die Unternehmensgewinne gemessen am BIP auf einem 20-Jahres-Tief. Das Wachstum der Bankkredite in Indien befindet sich jetzt auf einem 60-Jahres-Tief. Schuld an all dem ist das, was in den letzten 10 Jahren oder so passiert ist.

Wachstum und Rentabilität sind auf das niedrigste Niveau seit Jahrzehnten gesunken

Die Bharatiya Janata Party (BJP) kam 2014 an die Macht und begann in den folgenden Jahren, eine Reihe von Reformen umzusetzen, die meiner Meinung nach langfristig sehr positiv für Indien sind. Die Einführung einer einheitlichen Mehrwertsteuer auf Güter und Dienstleistungen (GST) beispielsweise war meines Erachtens die wichtigste Reform, die es in Indien seit vielen Jahren gab. Kurzfristig kam es jedoch zu Chaos und Verwirrung, was insgesamt zu einer Verlangsamung der Wirtschaft führte. Selbst auf Sektorebene gab es viele Reformen. Im Immobiliensektor zum Beispiel sorgte die Verabschiedung des Immobiliengesetzes „Real Estate Regulation Act“ (RERA) für eine Abkühlung des Sektors.

Alle diese Dinge waren zusammen mit der Finanzkrise in den letzten 10 Jahren negativ für Indien.

Vinay: Ich glaube, dass es so langsam aufwärts geht. In den letzten Jahren hatten wir Anfangsschwierigkeiten bei der Umsetzung dieser Reformen, aber die Probleme sind jetzt behoben und wir sehen eine zunehmende Formalisierung in der Wirtschaft durch diese Reformen.

Es wird häufig behauptet, Indien entwickle sich am besten, wenn das Land mit dem Rücken zur Wand steht. Wenn es in politischer Hinsicht hoffnungslos aussieht, wird es einfacher, Reformen umzusetzen. In der Tat wurden einige dieser Reformen eingeführt, um das Wachstum in aussichtslosen Zeiten anzukurbeln, wie etwa die dringend benötigte Arbeitsrechtsreform, die Senkung der Körperschaftsteuer oder die verschiedenen Initiativen, um die Aktivität im verarbeitenden Gewerbe zu beflügeln. Wir müssen abwarten, wie diese Dinge umgesetzt werden, aber ich bin der Meinung, dass diese Reformen langfristig die richtigen Maßnahmen sind.

Senkung der Körperschaftsteuer

Dank dieser Reformen können wir bei unseren Portfoliounternehmen in allen Sektoren einen steigenden Marktanteil beobachten. Ob es sich um Klimaanlagen (Voltas, Blue Star), Kekse (Britannia), Banken (HDFC Bank) oder Immobilienunternehmen handelt – jedes steigert seinen Marktanteil durch die Formalisierung, die in der Wirtschaft stattfindet. Für nicht gesetzestreue Unternehmen oder Unternehmen, die gewohnheitsmäßig Steuern hinterzogen, ist es durch die Reformen schwierig geworden. Diese Unternehmen verlieren an Marktanteil, während hochwertige Unternehmen ihren Marktanteil steigern. Je mehr sich die Dinge ab jetzt verbessern, desto mehr werden diese hochwertigen Unternehmen davon profitieren.

Marktführer konnten ihren Marktanteil während des zyklischen Abschwungs steigern

Kurz gesagt rechne ich damit, dass wir einen Aufschwung erleben, und zwar nicht von einem COVID-19-Tief, sondern von einem jahrzehntelangen zyklischen Tief, was langfristiges strukturelles Wachstum darstellt.

Vinay: Das Portfolio ist über viele Sektoren gestreut, die meiner Meinung nach langfristig hohes Wachstum aufweisen werden – Konsumgüterunternehmen, Finanzunternehmen, Infrastruktur und Industrie. Im Infrastrukturbereich investieren wir nicht direkt in die Infrastruktureigentümer, weil diese in der Regel hoch verschuldet sind und eine schlechte Unternehmensführung aufweisen. Wir investieren in die Zulieferer von Unternehmen, die von steigenden Infrastrukturausgaben oder einer höheren wirtschaftlichen Aktivität im Industriesektor profitieren. Dabei handelt es sich um Marktführer mit höheren Kapitalrenditen, die ihren Marktanteil im Verlauf des Konjunkturzyklus gesteigert haben.

Portfoliozusammensetzung

Wenn man sich die Top-10-Positionen des Portfolios anschaut, dann haben sich die Namen kaum verändert. Geht man einige Jahre zurück und schaut sich die damaligen Top-10-Positionen des Portfolios an, findet man dieselben Namen. Das Portfolio hat sich in den letzten Jahren weiterentwickelt, ist konzentrierter geworden und enthält nun mit höherer Überzeugung vertretene Titel.

Vor drei Jahren machten die Top-10-Positionen nur 42 % des Portfolios aus und die Top-20-Postionen stellten 63 %. Seither ist das Portfolio konzentrierter geworden.

Durch die Pandemie hatten wir 2020 eine fantastische Gelegenheit, in hochwertige Unternehmen zu investieren, die wir aus der Ferne beobachtet hatten. Unsere Liquiditätsposition war in den letzten Jahren ziemlich hoch, denn die hochwertigen Unternehmen, die wir bevorzugten, waren immer teurer geworden. Dank des letztjährigen Ausverkaufs konnten wir diese Unternehmen jedoch wieder kaufen und das Portfolio ist daher jetzt wieder voll investiert.

Die gewichtete durchschnittliche Kapitalrendite des Portfolios ist mit 38 % so hoch wie seit vielen Jahren nicht mehr, was die Qualität der Unternehmen im Portfolio widerspiegelt.

Das Gewinnpotenzial dieser Unternehmen in den nächsten zwei oder drei Jahren ist sehr stark und höher als in den letzten Jahren. Daher erwarte ich von unseren Portfoliounternehmen ein kräftiges Wachstum. Ich möchte zudem darauf hinweisen, dass diese Bewertungen im Kontext der aktuellen Gegebenheiten bzw. der letzten Jahre zu sehen sind und für ein derart hochwertiges und wachstumsstarkes Portfolio mit einem KGV von 25 angemessen sind. Diese Bewertungen basieren auf den realen Gewinnen realer Unternehmen. Sie basieren nicht auf dem Gross Merchandise Value (GMV, deutsch: Bruttowarenwert) oder sind von Erneuerbare-Energie-, E-Auto- oder Internetunternehmen. Nichts davon ist im Portfolio. Bei allen handelt es sich um reale Unternehmen.

Vinay: Wie gesagt liegt die Bewertung des Portfolios aktuell bei einem KGV von rund 25, was sicherlich höher als vor sechs oder sieben Jahren ist. Weil in den letzten 12 Jahren so viel Geld gedruckt wurde und Geld nichts gekostet hat, sind die Bewertungen überall gestiegen.

Eine gewisse Erholung der Gewinne ist meiner Meinung nach eingepreist, aber es wäre ein Fehler, nur auf die Gewinne zu schauen und zu sagen, dass ein KGV von 25 teuer ist, denn auf lange Sicht werden die Gewinne dieser Unternehmen stärker wachsen. Sie sind Marktführer in ihren Kategorien und die Kategorien selbst sind klein. Sie sind Unternehmen, die ihren Marktanteil steigern, starke Netto-Cash-Positionen in ihren Bilanzen aufweisen und einen hohen ROCE haben, der langfristig noch steigen wird. Ob das KGV jetzt 25 oder 20 ist, wird keine Rolle spielen. Die Gewinne sind real.

Vinay: Nein, sie haben keine Auswirkungen auf das Portfolio. Weder die Beziehungen zwischen China und Indien noch der Handelskrieg zwischen China und den USA. Viele multinationale Konzerne haben eine „China plus eins“-Strategie für ihre Beschaffung eingeführt und Indien könnte ein Nutznießer davon sein. Von den Reformen, die in Indien verabschiedet wurden, um die Aktivität im verarbeitenden Gewerbe anzukurbeln, könnten meiner Meinung nach einige unserer Portfoliounternehmen profitieren. Dennoch verändern wir das Portfolio nicht auf der Grundlage solch kurzfristigen Lärms.

Vinay: Ich bin ziemlich enttäuscht über das, was passiert – die zunehmende Intoleranz gegenüber Minderheiten oder jede Art von Dissonanz. Dennoch glaube ich nicht, dass die Entwicklung von Aktien oder Unternehmen in Indien davon betroffen ist.

Seit sich der indische Markt Anfang der 1990er Jahre geöffnet hat, ist einiges passiert. Wir hatten eine Regierung, die 10 Jahre an der Macht war, und eine Regierung, die nur zwei Wochen hielt. Wir hatten auch eine Regierung, die von der sehr einflussreichen Linken unterstützt wurde.

Wenn man in die richtigen Unternehmen in den richtigen Branchen investiert, die starke Bilanzen und eine hohe Kapitalrendite aufweisen, spielt das keine Rolle, weil die junge Bevölkerung, hohe Ambitionen und die Urbanisierung einen sehr starken strukturellen Rückenwind geben. Ich bin der Meinung, dass Indien trotz und nicht wegen seiner Regierung wächst.

Sree: In den letzten zehn Jahren konnten wir beobachten, dass es ungeachtet dessen, welche Regierung an der Macht ist, eine gewisse politische Kontinuität gibt. Es ist nicht so, dass ein wichtiges Gesetz verabschiedet wird und dann die nächste Regierung kommt und es wieder rückgängig macht. Um es an einem Beispiel zu erklären: In Malaysia wurde eine Mehrwertsteuer auf Güter und Dienstleistungen eingeführt und beim nächsten Regierungswechsel wieder abgeschafft. In Indien hingegen arbeiteten in den letzten 15 Jahren mehrere amtierende Regierungen unterschiedlicher Parteien und Ideologien an der Einführung einer Mehrwertsteuer auf Güter und Dienstleistungen. Jede dieser Regierungen brachte das Gesetz bis zur Verabschiedung weiter voran. Es wird auch in Zukunft bestehen. Niemand will es rückgängig machen, egal wer an die Macht kommt.

Vinay: In den vergangenen 18 Jahren meiner Karriere habe ich immer auf Liquidität geachtet. Worauf es ankommt, ist der Portfolioaufbau und wie groß eine bestimmte Portfolioposition ist. Bei einem Konsumgüterunternehmen, das sehr berechenbar ist und Wachstum in einer unterversorgten Kategorie erzielt, habe ich kein Problem damit, eine große Position zu halten. Handelt es sich aber um ein Immobilienunternehmen, das sein Schicksal nicht ganz selbst lenken kann – etwa was jetzt in Bezug auf Zinsen, Währungen und Stimmung in der Wirtschaft passiert –, wäre ich mit der Position vorsichtiger. Ähnlich verhält es sich bei einem sehr illiquiden Unternehmen, ich würde keine sehr hohe Position eingehen. Wir haben als Team Risikoparameter, an denen wir uns orientieren und die wir einhalten.

Vinay: Überhaupt nicht. Es ist immer ein unbekanntes Ereignis, über das zu viel Hype gemacht wird. Ich habe noch nie wegen des Staatshaushalts Änderungen am Portfolio vorgenommen.

Etwas war dieses Mal jedoch ganz anders, nämlich die Akzeptanz eines höheren Haushaltsdefizits, was ziemlich überraschte. In jedem anderen Jahr oder Zeitraum wäre die indische Währung bei der Vorstellung eines so hohen Haushaltsdefizits eingebrochen. Das ist dieses Mal nicht passiert, weil die Regierungen überall auf der Welt Defizite in Kauf nehmen müssen.

Was meiner Meinung nach dieses Mal auch anders war, ist die Tatsache, dass die Auslandsverschuldung ziemlich niedrig war. Indien hat recht hohe Währungsreserven von rund 600 Mrd. USD und es handelt sich wenigstens um ein Wachstumsdefizit. In der Vergangenheit ging es ausschließlich um Subventionen – für Dünger, Lebensmittel und Öl.

Vinay: Bei den meisten Asien- oder globalen Schwellenländerfonds stellt man fest, dass es sich bei den im Portfolio befindlichen indischen Unternehmen gewöhnlich um Großbanken wie die HDFC Bank oder um IT-Unternehmen wie Tata Consultancy Services (TCS) oder Infosys handelt und vielleicht noch um Konsumgüterunternehmen wie Hindustan Unilever.

Das wäre dann ein in alle Marktkapitalisierungen investierendes Portfolio. Mehr als 50 % der Unternehmen, die wir im Portfolio haben, sind Nebenwerte, die man in einem regionalen Portfolio, das 20 % in Indien investiert, nicht findet. Bei diesen Unternehmen handelt es sich, wie ich bereits gesagt habe, um Marktführer, die sich hinter einem geringen Börsenwert verstecken und auf lange Sicht meiner Meinung nach auf das Mehrfache ihrer heutigen Größe wachsen werden. Daher kann ich mir definitiv vorstellen, dass Investoren, die an Indiens Wachstum glauben, das Portfolio als Einzelallokation nutzen.

Vinay: Zu den Hauptlektionen gehörte, dass Dinge, von denen wir fest überzeugt waren und die wichtige Bestandteile unseres Prozesses und unserer Philosophie waren, während der Pandemie noch wichtiger wurden. Wir mögen beispielsweise keine Unternehmen, die hoch verschuldet sind. Als die Pandemie ausbrach, herrschte eine Menge Unsicherheit und viele Unternehmen mussten ihre Tätigkeit einstellen. Die erste Frage, die wir all den Unternehmen stellten, in die wir investieren: Wie steht es mit eurer Liquidität und wie stark ist eure Bilanz? Wir waren froh, dass fast all unsere Unternehmen eine Netto-Cash-Position in ihren Bilanzen und eine starke Liquiditätsposition aufwiesen.

Wir denken bei Risiko an Kapitalverlust und nicht an eine Underperformance gegenüber einem Index. Daher ist Kapitalerhalt für uns sehr wichtig. Mit dieser Einstellung und einem Überlebensinstinkt richteten wir das Portfolio auf sichere, starke Bilanzen sowie liquidere und größere Unternehmen aus, die unserer Ansicht nach der Volatilität in diesen unsicheren Zeiten besser standhalten würden.

Eine Lektion des letzten Jahres war jedoch auch, dass ich schneller hätte handeln und Cash investieren können. Vom Vorsichtsprinzip her gesehen bin ich dennoch auch der Meinung, dass es gut war zu beobachten, wie sich die Dinge entwickeln, bevor wir investiert haben.

Vinay: Durch unsere Philosophie und unseren Investmentprozess – sie machen uns aus – und die Disziplin, mit der wir uns daran halten. Als Team denken wir viel darüber nach, was wir nicht tun werden, und dann tun wir es auch nicht. Wir sind nicht der Meinung, dass alles seinen Preis hat. Wenn wir bei einem Unternehmen keine Übereinstimmung feststellen oder der Meinung sind, dass ein Unternehmen nicht ordentlich geführt wird, kaufen wir es einfach nicht, ganz gleich wie attraktiv die Bewertungen oder die Wachstumschancen sind.

Die konsequente Einhaltung dieser Philosophie ist etwas, wodurch wir uns abheben. Außerdem haben wir ein Team von rund 25 sehr erfahrenen Analysten, die über langjährige Investmenterfahrung in Indien verfügen.

Ich bin überzeugt, dass unsere Kunden mit den Jahren verstehen, was wir erreichen wollen, und uns auf lange Sicht unterstützen.

Vinay: Unser gesamter Researchprozess dient der Bestimmung, ob die Qualität eines Unternehmens überhaupt gut genug ist, um zu investieren. Perfekte Unternehmen gibt es unserer Meinung nach nicht. Jedes Unternehmen kann irgendwo verbessert werden und wenn wir erst einmal festgestellt haben, dass ein Unternehmen investierbar ist, konzentrieren wir uns auf den dringendsten Verbesserungsbedarf und beginnen einen Dialog mit dem Unternehmen.

Wir müssen bedenken, dass wir es in den Schwellenländern oder in Asien mit Familienunternehmen zu tun haben. Wenn wir diese Unternehmen besuchen oder ihnen Briefe schreiben (wir schreiben ihnen ständig Briefe und viele mögen uns deswegen sicherlich nicht), bringt es nichts, als Aktivist eine harte Linie zu vertreten. Wir müssen ganz sachte und behutsam vorgehen – das braucht Zeit, viele Jahre. Wir müssen diesen Unternehmen beweisen, dass wir langfristige Partner und nicht nur auf schnellen Gewinn aus sind. Das Recht, uns als langfristiger Aktionär zu engagieren und auf Augenhöhe mit dem Unternehmen einen Dialog zu führen, müssen wir uns erst verdienen.

Im Mittelpunkt dieser Dialoge steht nicht die Frage, ob das Unternehmen mit uns übereinstimmt oder nicht, sondern wie es auf unsere Ansichten reagiert und ob es offen dafür ist, Interessengruppen anzuhören. Dadurch erfahren wir etwas über seine Unternehmenskultur. Heute ist es vielleicht ein Aktionär und morgen könnte es ein Zulieferer oder Großhändler sein – am Ansatz der Unternehmen erkennen wir ihre Unternehmenskultur und das ist die wichtige Erkenntnis, die wir bei diesen Dialogen gewinnen.

In unserem Team sagen wir häufig, dass die Reise besser ist als die Ankunft. Und für uns sind die Beziehungen zu diesen Unternehmen eine Reise.

Sree: Die Mahindra Group schätzen wir schon immer sehr und für ihre Unternehmensführung gelten hohe Standards. Was uns beispielsweise an dem Konzern gefällt, ist seine föderale Struktur: Der Vorsitzende Anand Mahindra hat ein sehr hochkarätiges und kompetentes Managementteam eingesetzt, das über die Freiheit verfügt, große Unternehmen aufzubauen. Mit der Zeit ist uns jedoch aufgefallen, dass sich die Kapitaldisziplin des Konzerns aufgrund dieser föderalen Struktur und der verschiedenen Unternehmen, die aufgebaut werden, etwas verschlechtert hat – wobei die Entstehungsphase bei manchen länger dauert als bei anderen.

Vor einem Jahr schrieben wir daher dem Vorsitzenden einen Brief, in dem wir auf einige dieser Probleme hinwiesen und unsere Besorgnis über die Verschlechterung der Kapitaldisziplin ausdrückten. Er bestätigte in seiner Antwort diese Probleme und wies auf die Änderungen hin, die sie machen, wie etwa strengere Richtlinien für die Kapitalallokation. Und nicht nur das. Zu unserer Überraschung hatte der stellvertretende CEO Dr. Renishaw bei unserem ersten Treffen unseren Brief in der Hand, den der Vorsitzende an ihn weitergeleitet hatte. Während unseres Gesprächs betonte auch Dr. Renishaw noch einmal all die Änderungen, die an den Richtlinien zur Kapitalallokation vorgenommen werden. Somit führte dieser Dialog dazu, dass unsere Überzeugung von unserer Position und dem Konzern sich noch verstärkte.

Ein weiteres Beispiel, das mir einfällt, ist Blue Star, ein anderes Unternehmen, in das wir seit vielen Jahren investiert sind. Vor einigen Jahren beriefen sie ein paar neue Mitglieder in die Leitungsorgane und wir fanden es bedenklich, in welchen anderen Leitungsorganen einige dieser Mitglieder noch saßen. Darauf wiesen wir in einem Brief an den CEO hin, der in seiner Antwort alle Gründe darlegte, warum diese Personen in die Leitungsorgane berufen wurden, auf welche Kompetenzen und Fähigkeiten das Unternehmen Wert legte und wie viele Jahre Erfahrung diese neuen Mitglieder hatten.

Seine Auffassung deckte sich nicht mit unserer, aber wir schätzten es sehr, dass er sich die Zeit genommen hatte, uns seinen Standpunkt darzulegen. Mit anderen Worten: Der Dialog selbst und der Ansatz, den er dafür wählte, waren wichtiger als die Frage, ob er mit uns übereinstimmte oder nicht.

Wir sehen uns außerdem als verantwortungsvolle Mitglieder eines breiteren Ökosystems. Wir müssen Aufgaben und Pflichten erfüllen. Als die indische Zentralbank beispielsweise einen Regulierungsvorschlag vorstellte, waren wir nicht damit einverstanden und arbeiteten mit anderen Investoren zusammen, die ähnlicher Ansicht waren, um Einfluss auf den Regulierungsvorschlag zu nehmen.

Sree: Mit der Godrej Group haben wir über die Jahre wegen verschiedener Angelegenheiten einen Dialog geführt. Im Dezember 2012 wiesen wir beispielsweise den Vorsitzenden in einem Schreiben auf die wachsenden Forderungen nach Palmöl aus verantwortungsvollem Anbau hin. In seiner Antwort erkannte er das Problem an und erwähnte die Änderungen, die das Unternehmen in dieser Hinsicht vornahm.

Ein weiteres ernstes Problem waren 2019 Plastikverpackungen, was wir dem Unternehmen mitteilten und den Kontakt zu Polymateria vermittelten, einer Firma, die eine Lösung für biologisch abbaubare Verpackungen entwickelt hat. Der CEO von Godrej Consumer Products nahm Verbindung mit der Firma auf und begann ein Pilotprogramm. Godrej half Polymateria sogar, in Indien zertifiziert zu werden, um seine Lösungen hochskalieren zu können.

Sree: Es gab ein Unternehmen, Jyothy Labs, in das wir ein paar Jahre lang investiert hatten. Jyothy Labs ist ein Unternehmen für schnelldrehende Konsumgüter, „FMCG“ (englisch: fast-moving consumer goods) genannt, das mit Stoffaufheller erfolgreich wurde. Mitte der 2000er Jahre gingen sie an die Börse und übernahmen 2012 das Konsumgütergeschäft von Henkel India, das hoch verschuldet war.

Sie ernannten einen erfahrenen CEO, Herrn Raghunandan, den wir sehr schätzen und seit vielen Jahren kennen, denn er hatte viele leitende Positionen bei Dabur India inne (ein anderes Unternehmen, in das wir seit Jahren investiert sind). Wir wussten, dass er über die notwendigen Fähigkeiten verfügt, um die Wende bei Jyothy Labs zu schaffen, deshalb nahmen wir das Unternehmen ins Portfolio.

In den folgenden drei Jahren tat Raghu genau das, was wir erwartet hatten – das übernommene Unternehmen wurde integriert, die Verschuldung wurde reduziert, es wurde ein starker Cashflow generiert, die Gewinnspannen verbesserten sich und die Aktionärsrendite in diesem Zeitraum war sehr hoch.

Unser Meeting 2015

Raghu verließ das Unternehmen 2016, denn die Gründerfamilie begann, größere Führungsaufgaben zu übernehmen. In einem Schreiben erklärten wir ihnen diese Probleme und welche Auswirkungen sie auf die unabhängigen leitenden Angestellten des Unternehmens hatten. Sie waren bereit, uns zuzuhören, und sagten, dies sei der Grund, warum sie sich weiterhin nach hochkarätigen Fachkräften umschauten.

Die Entwicklung unseres Engagements bei Jyothy Laboratories

Es wurde 2019 jedoch offensichtlich, dass die Familie statt einer Professionalisierung einen Schritt zurück tat, indem sie jüngere, unerfahrenere Familienmitglieder in Führungsrollen berief und ihnen große Verantwortung im Unternehmen übertrug. Die Töchter des Gründers wurden als CEO und CFO eingesetzt und ihre Ehemänner erhielten gehobene Führungspositionen in der IT und im Supply-Chain-Management. Über die Jahre hatten wir mehrere Meetings mit der neu eingesetzten CEO und erkannten, dass die neue Geschäftsführung weder über die Kompetenz noch über die Erfahrung verfügt, um ein Unternehmen zu leiten, schon gar nicht in einem wettbewerbsintensiven Umfeld mit erstklassigen multinationalen Konzernen wie Reckitt Benckiser oder etablierten national führenden Unternehmen wie Godrej Consumer. Daher verkauften wir die Position wenig später, was enttäuschend ist, aber solche Dinge passieren.

Vinay: Ich bin der Meinung, dass man bei Anlagen in Unternehmen zuerst mit dem G richtig liegen muss, dann ergeben sich das E und das S von selbst. Meistens ist es in diesen Märkten so, dass diese Unternehmen durchaus das Richtige tun wollen, aber häufig wissen sie nicht viel darüber. Wenn die Unternehmensführung stimmt, muss man ihnen nur ein bisschen gut zureden oder sie leicht anstoßen, damit sie bessere Umwelt- und Sozialpraktiken entwickeln. Ich habe festgestellt, dass die Unternehmen, die die längsten Nachhaltigkeitsberichte erstellen, gewöhnlich am wenigsten nachhaltig arbeiten. Daher ist es am wichtigsten, dass das G stimmt, und darauf haben wir uns konzentriert. Was das E und das S angeht, lernen wir dazu und versuchen, besser darin zu werden.

Vinay: Reliance ist ein Unternehmen, in das wir in den 35 Jahren unseres Bestehens noch nie investiert haben. Das liegt zum einen daran, dass die Art und Weise, wie sich das Unternehmen durch Einflussnahme auf die Politik einen Wettbewerbsvorteil verschafft, unserer Ansicht nach nicht nachhaltig ist. Dennoch scheinen sich die Dinge in den letzten Jahren zu verbessern, denn der Aufsichtsrat ist unabhängiger und es wurden neue Wirtschaftsprüfer und Partner in den Aufsichtsrat bestellt. Trotzdem ist mir nicht wohl bei dem Gedanken, in das Unternehmen zu investieren, und so, wie die Dinge heute sind, werden wir Reliance voraussichtlich nicht in unsere Portfolios nehmen.

Vinay: Wir investieren gewöhnlich nicht in IPOs und dafür gibt es etliche Gründe. Zum einen möchten wir die Erfolgsbilanz von Unternehmen und, was wir bereits angesprochen haben, ihre Entwicklung sehen, d. h., wir möchten unsere Unternehmen gut kennen, bevor wir in sie investieren. Zweitens notieren diese Unternehmen bei ihrem Börsendebut gewöhnlich zu sehr hohen Bewertungen, da es eine Informationslücke zu unseren Ungunsten gibt, man könnte auch sagen eine Preisdifferenz zu unseren Ungunsten.

Das soll nicht heißen, dass wir nie in IPOs investiert haben. Wenn ich mir die letzten 10 Jahre anschaue, haben wir an etwa vier oder fünf Börsengängen in verschiedenen Sektoren partizipiert. Von daher haben wir keine Sektorpräferenzen, aber es gibt bestimmte Sektoren, die in der Regel die Merkmale aufweisen, die uns gefallen – wie etwa einen hohen ROCE, starke Preismacht und sog. Economic Moats (zu Deutsch: wirtschaftliche Wallgräben). Dennoch investieren wir nur ungern gleich beim Börsengang.

Vinay: Wir hatten einmal in Jubilant Foodworks, die Dominos-Franchise in Indien, investiert. Ich halte es für ein sehr hochwertiges Unternehmen mit einem guten Managementteam. Allerdings sind die Bewertungen sehr teuer und wir haben den Titel verkauft, als er für uns zu teuer wurde. In Bezug auf Westlife, die McDonald‘s-Franchise in Indien, habe ich Vorbehalte, was die Unternehmensführung und auch die hohen Lizenzgebühren angeht, die Westlife an McDonald‘s zahlen muss.

Jubilant Foodworks muss auch Lizenzgebühren an Dominos zahlen, diese sind aber viel niedriger als das, was Westlife an McDonald‘s zahlt. Und das, was Kunden durchschnittlich für eine Pizza bei Jubilant ausgeben, ist deutlich mehr als für einen Burger bei Westlife. Dadurch kann Jubilant seine Gewinnspannen besser halten als Westlife. Auf lange Sicht wird es jedoch schwierig sein, ihre Gewinnspannen zu verbessern, und daran gemessen sind die Bewertungen unmöglich.

Burger King ging vor kurzem an die Börse, aber das Unternehmen entspricht nicht meinen Anforderungen: Die Muttergesellschaft gehört einer Private-Equity-Gesellschaft und dieses Unternehmen, das an der indischen Börse gelistet ist, gehört ebenfalls einer Private-Equity-Gesellschaft. Private-Equity-Gesellschaften haben in der Regel einen kurzfristigen Zeithorizont für ihre Unternehmen, was uns nicht gefällt. Was die Eröffnung von Läden angeht, verfolgen sie ziemlich aggressive Ziele, womit ich nicht übereinstimme. Deshalb würde ich abwarten, um zu sehen, wie sich die Dinge entwickeln.

Vinay: Ich bin der Meinung, dass meine Interessen als Minderheitsaktionär nicht mit den Interessen der REIT-Manager übereinstimmen. Es handelt sich dabei um ein sehr neues Phänomen und ich habe einige davon kennengelernt, aber ich sehe keine Veranlassung, in sie zu investieren.

Sree: Die Vergütung, die diese Manager erhalten, basiert auf dem Wachstum ihres Immobilienvermögens, je größer das Immobilienvermögen, desto höher die Vergütung. Das schafft einen Anreiz für sie, dies zu erreichen. Aber das schlägt sich nicht unbedingt in höheren Gewinnen oder Dividenden je Aktie nieder und mindestens 90 % der Gewinne müssen ausgezahlt werden. In so vielen Fällen haben die Besitzer mehr Immobilien eingebracht, die sie besaßen, die nicht zum REIT gehörten. Wir haben kein gutes Gefühl dabei, in REITs zu investieren.

Vinay: Indus Motors ist das führende Automobilunternehmen in Pakistan. Toyota ist mit 40 % daran beteilig und die Habib-Familie, eine der renommierteren Familien in Pakistan, besitzt einen fast gleich hohen Anteil. Was die Unternehmens- und Geschäftsführung betrifft, haben wir einige Male mit dem CEO gesprochen und halten ihn für ziemlich kompetent.

Indus Motors hat den führenden Marktanteil und der pakistanische Markt gehört zu den am wenigsten penetrierten Automärkten der Welt. Ich bin der Meinung, dass die Marktdurchdringung steigen wird, was auch bis vor zwei oder drei Jahren der Fall war, doch dann hatte Pakistan einige Probleme. Mit einem KGV von 10 und einer Dividendenrendite von 8 oder 9 % sind die Bewertungen unglaublich attraktiv. Der Börsenwert des Unternehmens liegt bei rund 500 Mio. USD, was fast 50 % des Marktanteils entspricht. Ich halte das Unternehmen nach wie vor für sehr attraktiv bewertet.

Vinay: Wir stellen im Team jedes Jahr eine Liste der besten Unternehmen auf, die wir nicht besitzen, und der schlechtesten Unternehmen, die wir besitzen. Seit Jahren zähle ich dabei Asian Paints als das beste Unternehmen auf, das wir in Indien nicht besitzen.

Es ist ein fantastisches Unternehmen, aber die Bewertungen, zu denen es gehandelt wird, sind für mich nicht akzeptabel. Vor kurzem gab es eine geringfügige Kurskorrektur und jetzt notiert es zu einem KGV von 100, aber ich würde warten. Wenn die Ölpreise weiter steigen, könnte sich das auf kurze Sicht negativ auf ihre Gewinnspannen auswirken, was am Markt eventuell Frustration auslöst. Allerdings hat das Unternehmen so viel Preismacht, dass es die höheren Ölpreise innerhalb von ein paar Quartalen durch Preiserhöhungen weitergeben kann. Im Moment ist es noch sehr teuer.

Bei Zement hängt es davon ab, in welcher Region man schaut. Schaut man sich die Zementindustrie in Indien an, muss man den Norden, den Osten, den Süden, den Westen und die mittlere Region getrennt betrachten. In der mittleren Region halte ich die Angebots- und Nachfragesituation für ziemlich günstig. Wir haben ein Zementunternehmen, nämlich Heidelberg Cement, schon seit einiger Zeit im Portfolio. Ich bin der Meinung, dass Heidelberg als Muttergesellschaft, was die Unternehmensführung und den Umgang mit Minderheitsaktionären einer börsennotierten Tochtergesellschaft betrifft, langfristig gesehen fair war. Das finden wir beruhigend. Selbst in Bezug auf ESG-Risiken finden wir es beruhigend, wie CEO Jamshed Cooper mit ESG-Negativeffekten umgeht.

Sree: Sie sind immer ein Vorreiter, was die Standards in der Branche angeht. Beispielsweise ist die Betriebssicherheit in Zementwerken wirklich wichtig und viele indische Zementunternehmen schneiden in der Hinsicht nicht allzu gut ab. Heidelberg hat versucht, die Unternehmenskultur zu ändern, sodass der Werksleiter letztendlich verantwortlich ist. Alle Systeme und Prozesse wurden so eingerichtet, dass die Verantwortung an den Werksleiter übertragen wird, dessen Anreize direkt mit der Betriebssicherheit verknüpft sind.

Und nicht nur das. Während andere ihre Rohstoffe basierend auf den niedrigsten Kosten optimieren, optimiert Jamshed sie nicht nur nach Kosten, sondern auch nach der Nachhaltigkeit dieser Rohstoffe. Vor einigen Jahren wurde in Indien eine Vorschrift eingeführt, nach der bestimmte Rohstoffe, die sehr energieintensiv waren, nicht mehr verwendet werden durften. Davon war Heidelberg nicht betroffen, denn sie hatten in weiser Voraussicht deren Verwendung bereits eingestellt.

Vinay: Die langfristigen Aussichten der Branche sind ziemlich positiv, denn es wird Infrastrukturausgaben und Wohnungsnachfrage geben, da die Durchdringung momentan noch sehr niedrig ist. Die Nachfrage nach Zement wird steigen.

Vinay: Ich glaube, der Gegenwind im Zusammenhang mit ESG könnte zunehmen und für Unternehmen mit der Zeit einschneidender werden, und das könnte ein Risiko darstellen. Wenn 1,4 Mrd. Menschen schnell wachsen müssen, damit dieses Wachstum sich einstellen kann, wird enormer Druck auf Ressourcen entstehen. Und wenn Unternehmen sich nicht auf ESG-bedingte Negativeffekte einstellen, mit denen sie beim Erreichen dieses Wachstums konfrontiert sein werden, wird es schwierig für sie.

Zweitens ist die Arbeitslosigkeit in Indien ziemlich schlimm. Jedes Jahr kommen in Indien 10 Millionen Menschen an den Arbeitsmarkt und wir schaffen nicht genug Arbeitsstellen für sie. Ein demografischer Rückenwind kann sich zu einem massiven Gegenwind für Indien wenden, wenn sich die Arbeitslosigkeit verschlimmert. Es ist gewissermaßen eine tickende Zeitbombe und darüber mache ich mir Sorgen. Schaut man sich jedoch an, was hinsichtlich einer Ankurbelung der Aktivität im verarbeitenden Gewerbe und der Verabschiedung der richtigen Reformen dafür zuletzt passiert ist, habe ich Hoffnung – aber auch das ist ein Risiko.